Những CEO xuất sắc nhất trên thế giới.

23/01/2017

Chuyên mục:

5821 0

Có rất nhiều lý do để các nhà lãnh đạo tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn: có thể kể tên một vài lý do như tăng trưởng chậm, hoạt động của cổ đông, bất ổn chính trị. Mặc dù một vài CEO vẫn quyết định hướng tầm nhìn đến mục tiêu dài hạn và hướng đến những hoạt động mạnh mẽ trong nhiều năm. Danh sách những người xuất sắc nhất năm 2016 tiết lộ cho chúng ta họ là ai.

Bảng xếp hạng Top 100 (Chi tiết cụ thể của từng CEO xem trên trang web: https://hbr.org/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world)

 

Tổng quan

Chống lại sức quyến rũ của các mục tiêu ngắn hạn

Tác giả Daniel McGinn

Đây là thời điểm thách thức cho các CEO. Trên toàn thế giới, các nền kinh tế đang trong chế độ tăng trưởng chậm. Gần như trong tất cả các khu vực, bất ổn về chính trị làm suy yếu nỗ lực phát triển các kế hoạch dài hạn. Đặc biệt là ở Mỹ, các nhà hoạt động cổ đông đã trở thành những nhà phê bình đánh giá đầy quyền lực (và lớn tiếng) đối với các lãnh đạo doanh nghiệp. Những nỗ lực này giúp giải thích lý do tại sao các nhà lãnh đạo cao cấp( C-suit) thỉnh thoảng xuất hiện để đưa ra một giải pháp: vào năm 2015 số các CEO rời vị trí trên cả thế giới đạt đến tỉ lệ gần 17% và hơn 1/5 trong số những CEO đã bỏ lại vị trí trong những năm qua do bị miễn nhiệm.

Vậy có bất kỳ thắc mắc nào về lý do có quá nhiều CEO tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn không?

Trong bối cảnh ảm đạm này, thật phấn khởi trước thông tin một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp biên soạn các tài liệu sổ sách giúp họ có thể duy trì và theo đuổi các chiến lược dài hạn. Tính trung bình, 100 CEO giỏi nhất trê thế giới đã làm việc trong 17 năm- và đã tạo ra 2,091% tổng lợi nhuận trên cổ phiếu của họ ( được điều chỉnh dưới tác động của tỉ giá hối đoái), hay 20.2% lợi nhuận thường niên.

Danh sách này của năm nay lại một lần nữa cho thấy không hề có con đường duy nhất để trở thành một CEO xuất sắc. Hãy xem xét đến sơ yếu lý lịch phong phú của 3 nhà lãnh đạo trong top 3: Lars Rebien Sørensen đã từng học ngành lâm nghiệp trước khi vào làm việc tại Novo Nordisk 30 năm trước và đã trải qua rất nhiều vị trí công việc khác nhau trước khi thành CEO. Martin Sorrell lấy bằng MBA và dành một thập kỷ trong ngành quảng cáo trước khi mua cổ phần trog một công ty bao bì và xây dựng nên WPP- hiện nay là công ty dịch vụ-marketing lớn nhất thế giới-. thông qua một loạt vụ mua lại táo bạo. Pablo Isla học luật và làm việc tại bộ tài chính Tây Ban Nha trước khi trở thành CEO của hang bán lẻ thời trang cấp tốc (fast-fashion) Inditex. ( Các bạn có thể đọc tiếp cuộc thảo luận bàn tròn với 3 vị lãnh đạo này, thực hiện bởi Tổng biên tập HBR Adi Ignatius ở phần tiếp theo).

Từ khi ra mắt, vào năm 2010, triết lý cơ bản của bảng xếp hạng HBR vẫn luôn duy trì không đổi: các lãnh đạo doanh nghiệp đó nên được đánh giá bởi các kết quả họ tạo nên trong suốt nhiệm kỳ làm việc, và đánh giá đó cần dựa trên những dữ liệu khách quan, các ý kiến không công khai. Cách tiếp cận đó đã đạt đến một bức tranh chân thực hơn- và đáng tin cậy hơn- về thành tích công việc. Cũng như tỉ lệ đánh bóng trung bình của một cầu thủ bóng chày không tăng lên hay giảm một cách đột ngột trên dựa trên lần đánh bóng dở tệ gần nhất, bảng xếp hạng của chúng tôi không thay đổi một cách đáng kể với những số liệu của quý gần nhất- hay kể cả của năm gần nhất. Trên thực tế, top 3 CEO của năm nay đều nằm trong top 5 của năm 2015, và Sørensen xếp vị trí dẫn đầu trong năm thứ hai liên tiếp.

Tuy nhiên, chúng tôi coi bảng xếp hạng này là một thử nghiệm vẫn đang tiếp diễn. Mỗi năm chúng tôi đều nghe phản hồi từ các độc giả, tham khảo ý kiế các chuyên gia bê ngoài, thảo luận giữa các biên tập viên, tập trung vào từng câu hỏi đơn lẻ: Liệu có cách nào để làm cho bảng xếp hạng năm sau tốt hơn không?

30 CEO đã vào danh sách trong 3 năm liên tiếp. 16 người lãnh đạo các công ty đặt trụ sở bên ngoài quốc gia của họ. 84 người ở trong nước. 24 người có bằng MBA. 24 người có bằng kỹ sư. Tính trung bình, họ thành CEO năm 44 tuổi và đã đi làm được 17 năm.

Năm nay chúng tôi tiếp tục thực hiện một số tinh chỉnh. Vào năm 2015 chúng tôi bắt đầu sử dụng chỉ số hiệu quả về mặt môi trường, xã hội và quản trị (ESG) như các biến số. ( Trước đó, bảng xếp hạng của chúng tôi thuần dựa trên lợi nhuận về tài chính, bằng cách tính này Jeff Bezos của Amazon đã dẫn đầu trog 3 năm liên tiếp). Một phê phán kéo dài về dữ liệu ESG là nó có thể mang tính chủ quan, và thực sự, khi bạn kiểm tra xem cách các tổ chức nghiên cứu khác nhau xếp hạng cùng một công ty như thế nào sử dùng chỉ số ESG, bạn sẽ thấy một sự khác biệt rõ ràng.

 

Để tính toán tốt hơn những khác biệt này, chúng tôi đã thay đổi cách tính hiệu suất ESG. Một lần nữa chúng tôi dựa vào cách xếp hạng từ Sustainalytics, một trong những nhà cung cấp tàn cầu được coi trọng nhất của nghiên cứu ESG cho các nhà tổ chức đầu tư, nhưng trong năm nay chúng tôi cũng sử dụng các cách xếp hạng từ CSRHub, một công ty thu thập và tổng hợp các dữ liệu ESG để giúp các doanh nghiệp hiểu hơn những điều họ cần làm để phát triển. Bằng cách kết hợp hai bộ phậ ESG, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường tính chính xác và giảm sự không đồng đều mà bất cứ công ty nào cũng có thể có được lợi ích quá mức hay bị kìm hãm bởi cách xếp hạng của mỗi một công ty. ( Để có thêm thông tin chi tiết, các bạn có thể đọc phương pháp luận đầy đủ của chúng tôi).

Cách tiếp cận đã được chỉnh sửa này, cùng với sự lên xuống của thị trường chứng khoán thế giới, đã đưa thêm 33 CEo mới vào danh sách. Cùng thời điểm, 30 CEO đã được vào danh sách trong 3 năm liên tiếp.

Danh sách cũng đưa ra một lưu ý rõ ràng rằng ngay cả hiệu suất đáng kinh ngạc trong quá khứ cũng không đảm bảo được an toàn cho công việc. Vào tháng Tám, cổ phiếu của Novo Nordisk mất 20% giá trị bởi lo ngại về quyền định giá và vị thế cạnh tranh; vào ngày 1 tháng Chín, công ty thông báo rằng Sørensen sẽ ghỉ hưu vào tháng 12, sớm 2 năm so với lịch trình. Trong cuộc trò chuyện với HBR vài tuần trước, ông bày tỏ về di sản của mình: “ Ảnh hưởng của tôi, thông qua sự hợp tác với đội ngũ lãnh đạo, sẽ được duy trì 15 đến 20 năm nữa, và chỉ đến lúc đó người ta mới có thể xác định được rằng chúng tôi đã lựa chọn đúng đắn”. Điều đó có thể đúng- nhưng vào thời điểm hiện nay, ngay cả CEO xuất sắc nhất thế giới cũng không thể tránh khỏi phán quyết ngắn hạn của thị trường chứng khoán.

 

Bàn tròn

Các CEO thực sự lo lắng về điều gì

HBR có buổi trò chuyện với top 3 các nhà lãnh đạo trong danh sách năm nay để biết được quan điểm của họ về áp lực ngắn hạn, quản lý thế hệ Millennials( từ thường dùng để chỉ những người sinh trong khoảng đầu thập kỷ 80 đến đầu những năm 2000), và sự gia tăng của chủ nghĩa dân túy (populist) trong doanh nghiệp.

Phỏng vấn của Adi Ignatius

Hồi đầu tháng Tám chúng tôi đã tổ chức một hội nghị bàn tròn với CEO của Novo Nordisk Lars Rebien Sørensen,  CEO  của WPP Martin Sorrell, và CEO của Inditex CEO Pablo Isla.

Từ trái sang: LARS REBIEN SØRENSEN, ảnh của THOMAS SKOU; PABLO ISLA, ảnh của ETHAN HILL, MARTIN SORRELL,  ảnh của tony luong.

HBR: Thách thức quan trọng nhất đối với các CEO hiện nay là gì?

Sorrell: Thách thức chủ yếu là sự bất ổn. Nó bao gồm cả các vấn đề địa lý chính trị, như Brexit, bầu cử ở Trung Đông, Trung Quốc và Mỹ. Nó cũng bắt nguồn từ sức ép phát triển của các nhà đầu tư hoạt động, những người có xu hướng tập trung vào các kết quả ngắn hạn, và từ sự thay đổi từ rất nhiều công ty tạo nên phương pháp ngân sách từ số (ZBB), điều ảnh hưởng đến chi tiêu. Tôi không mong đợi sự đói nghèo hoặc khó khăn quá mức, nhưng tất cả những sự phức tạp này khiến công việc của chugs tôi khó khăn hơn.

 Điều gì mà mọi người không nhận thức được là quan trọng đối với thành công của một CEO?

Sørensen: Thành thực mà nói, tôi nghĩ đó là việc chúng tôi được đánh giá quá cao. Ít nhất trong công việc, thành công là nỗ lực của một đội ngũ chứ không chỉ là những gì mà công chúng muốn tin, đặc biệt là ở Mỹ.

Tôi hiểu rồi. Mỗi vị ở đây đã điều hành công ty trong một thời gia dài. Tôi cho rằng văn hóa tập đoàn của các vị đang thay đổi liên tục. Vậy phong cách lãnh đạo của các vị cũng phải phát triển để theo kịp?

Isla: Khi điều hành một công ty, đương nhiên bạn cần phải lý trí. Tôi đứng đầu một công ty với hơn 150,000 nhân viên và hàng triệu khách hàng. Nhưng tôi vẫn học hỏi không ngừng để ít lý trí hơn và nhiều tình cảm hơn. Động viên mọi người và tạo nên tinh thần trong công ty là phần cần thiết trong vai trò của một CEO. Chúng tôi cần đáp lại cảm xúc của các nhân viên để góp phần tạo nên một môi trường chúng tôi có thể sáng tạo.

Sørensen: Đối với tôi đó là một hành trình cá nhân phi thường. Tôi đã làm việc tại công ty này trong 34 năm. Tôi từng là một lãnh đạo nghiệp vụ. Nhưng tôi cũng đã từng phải thay đổi ban thân, đi từ viêc mình đang làm rất tốt nhiệm vụ của mình về mặt kỹ thuật, với kinh nghiệm trong lĩnh vực, trở thành một người tổng hợp- và sau đó lại tiếp tục bị thử thách.

Sorrell: Tôi thực sự nghi ngờ khi người ta sử dụng từ đó-“ văn hóa”- bởi nó thường được sử dụng bởi những người không muốn làm những việc chúng tôi muốn họ làm. Có nghĩa là, có vài thứ đã thay đổi triệt để văn hóa trong tổ chức. Một là công nghệ. Kỹ thuật số hiện chiếm 40% trong công việc của WPP , trong khi dữ liệu chiếm 20%. Sự thật rằng chúng tôi đặt trụ sở ở 113 nước. Không thể điều hành công ty từ trung tâm, nên bạn cần phải có sự nhạy cảm về từng khu vực. Cuối cùng, chúng tôi hiện nay cần được định hướng mục đích, để đáp ứng được nhiều hơn đến khách hàng, và đến tài năng của riêng chúng tôi.

“Con người hiện nay muốn đi từ cơ hội này sang cơ hội khác. Xây dựng thương hiệu dài hạn là một nghệ thuật bị suy yếu” -Martin Sorrell, CEO của WPP

 Isla: Tôi cho rằng điều đó cũng cần thiết khi tất cả các thay đổi đều nhằm mục đích duy trì môi trường kinh doanh. Tại Inditex, chúng tôi cố gắng điều hành công việc ngay cả khi chúng tôi mới là công ty khởi nghiệp nhỏ. Chúng tôi cố không phải họp nhiều lần. Thay vào đó là đi xem xét xung quanh, nhận được nhiều phản hồi, nhưng ít các buổi thuyết trình chính thức. Tổ chức là dạng phẳng. Điều đó có nghĩa là rất nhiều người được trao quyền để quyết định.

Sorrell: Đáng buồn ở chỗ, tôi cho là các CEO có xu hướng càng tại vị lâu càng bảo thủ. Rủi ro mà tôi chấp nhận , có thể nói, sẽ khiến tôi thấy khốn khổ vào những năm 1980 hơn là ngày nay. Khi bạn càng trưởng thành, bạn sẽ càng ít sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn, nhất là trong môi trường này.

 Điều đó có giải thích cho việc nhiệm kỳ CEO ngắn hơn thông thường, hoặc là việc đưa những người thành công từ bên ngoài vào không?

Sørensen: Cũng tùy hoàn cảnh. Nếu công ty của bạn hoạt động tốt, thì bạn sẽ muốn phát huy từ bên trong, bởi đó tạo ra sự đam mê và sự cam kết từ các nhân viên. Nếu công ty đang đối mặt với nhiều thách thức, thì bạn cần những năng lực mới, và hội đồng quản trị sẽ muốn tìm kiếm từ bên ngoài một người có thể thay đổi công ty.

Sorrell: Tôi không hiểu lắm về ý tưởng nhiệm kỳ là gì. Tôi nghĩ khoảng thời gian trung bình cho một CEO trong S&P 500 và FTSE 100 là khoảng tầm 6-7 năm, và như thế là quá ngắn. Điều này có xu hướng khuyến khích những suy nghĩ ngắn hạn. Tôi đã làm việc trong 30 năm. Người kế nhiệm không nằm trong tay tôi, nhưng CEO tiếp theo của chúng tôi nhiều khả năng sẽ là người trong nội bộ, rõ ràng đó là một lộ trình thích hợp hơn.

Việc quản lý các lao động trẻ ngày nay có gì khó khăn không? Thế hệ Millennials có thực sự khác biệt không, và họ có yêu cầu các vị thích nghi với cách các vị xử lý tài năng không?

Sorrell: Thái độ của những người trẻ tuổi đã thay đổi. Thay vì gắn bó với một cái gì đấy trong thời gian dài, họ nhảy từ việc này sang việc khác- như những con ong nhảy từ hoa này snag hoa kia để lấy phấn hoa. Cha tôi từng có lần nói với tôi “ Phát triển niềm yêu thích cho một nền công nghiệp, xây dựng một danh tiếng bên trong, và xây dựng một cái gì đó lâu dài”. Điều đó không phải xu hướng hiện nay. Người ta muốn nhảy từ cơ hội này sang cơ hội khác, bắt đầu một doanh nghiệp, rồi lại bán nó. Xây dựng thương hiệu dài hạn là nghệ thuật bị suy yếu.

Sørensen: Thế hệ Millennials lớn lên được chứng kiến các doanh nghiệp bắt đầu từ đầu, nhờ vào sự phát triển nhanh chóng của công nghệ cho phép người trẻ tạo lập và giao tiếp và tạo ra các ứng dụng. Tôi nghĩ điều đó ảnh hưởng đến ý chí của họ trong việc đầu tư trở thành một phần trong xây dựng thương hiệu hoặc cam kết dài hạn với các công ty. Nhưng điều này có thể thay đổi nếu một công ty đưa ra mục đích có ý thức, trong trường hợp đó người ta sẽ sẵn sàng tham gia vào cuộc hành trình có thể kéo dài hàng năm hoặc thậm chí hàng thập kỷ.

 

 Đối với các vị , việc các chỉ số ESG( môi trường, xã hội và quản trị) trở thành một phần của bảng xếp hạng CEO của HBR quan trọng thế nào?  Chúng có gợi nhắc các vị khi điều hành công ty không?

Sørensen:  Đương nhiên là có. Mọi thứ chúng tôi làm đã được đặt nền móng trong một thỏa thuận không chỉ dưới các tác động hành chính mà còn vì liệu nó có gắn với các giá trị của chúng tôi và mang chúng tôi gần hơn đế các mục đích của công ty chúng tôi hay không.

Sorrell: Tôi hoàn toàn đồng ý. John Browne, người từng điều hành BP, nói đơn giản rằng: Làm tốt là kinh doanh tốt nếu bạn đang kinh doanh dài hạ. Công ty chúng tôi tập trug vào mục tiêu dài hạn. Chúng tôi đưa vào tài khoản của tất cả các cổ đông: nhân viên, khách hàng, bạn hàng, chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, nhà cung cấp, các nhóm có ảnh hưởng. Mọi thứ chúng tôi nói hoặc làm đều có thể xuất hiện trên trang nhất của Thời báo tài chính(Financial Times ) hoặc  Wall Street Journal  hay  Harvard Business Review.  Chúng tôi phải cân nhắc đến các gợi ý về việc chúng tôi sẽ thực hiện theo cách khả thi nhất.

Isla:  Đó không chỉ là yêu cầu của riêng xã hội hay các bên liên quan. Chúng tôi tin rằng chúng tôi là lực lượng đấu tranh cho những điều tốt đẹp trên thế giới. Và niềm tin đó tương thích hoàn hảo với sự quan tâm của các cổ đông và kết quả đạt được sau cùng.

Và hình như các vị có nói về áp lực phải đối mặt từ những kỳ vọng ngắn hạn của mọi người. Các vị có thể giúp tôi hiểu thêm về mâu thuẫn đó được không?

Sorrell: Nếu bạn nhìn vào chỉ số S&P 500,  những công ty quyền lực nhất thế giới năm ngaois đã chi trả lợi nhuận cho các cổ đông nhiều hơn số họ kiếm được. Nói cách khác, cổ tức và mua lại cổ phiếu còn lớn hơn lợi nhuận giữ lại., Điều đó nghĩa là các công ty đang trở nên thân trọng hơn ở cung cách đầu tư và họ suy nghĩ nhiều hơn về các mục tiêu ngắn hạn. Các công ty có đủ khả năng chấp nhận rủi ro mà các nhà lãnh đạo không lo lắng về việc bị sa thải nếu họ gây ra sai lầm. Người ta bị trừng phạt quá nhiều vì đã thất bại, và họ không được chuẩn bị để chấp nhận rủi ro cho thành công. Các công ty công nghệ cao rất hấp dẫn và luôn mời gọi hợp tác. Các công ty truyền thống thì không thể làm được điều đó.

Sørensen: Ở Scandinavia chúng tôi có một cơ cấu sở hữu rất đặc thù. Công ty của tôi thuộc quyền sở hữ một phần của một quỹ về cơ bản điều khiển 70% phiếu bầu. Trên quan điểm của tôi cơ cấu khối sở hữu kiểu này cho phép chúng tôi suy nghĩ đến những mục tiêu dài hạn. Kết quả của cuộc tiếp cận này là nhiều công ty của vùng Scandinavi đã tiến vào thi trường quốc tế. Có nhiều cạm bẫy, khi ban quản trị không đủ mạnh để thử thách với sự quản lý. Nhưng chúng tôi có thể thành công vì tôi có thể nói với các cổ đông, không hề sợ hậu quả, rằng tôi có một tầm nhìn dài hạn cho công ty.

“Nhưng tôi vẫn học hỏi không ngừng để ít lý trí hơn và nhiều tình cảm hơn. Chúng tôi cần đáp lại cảm xúc của các nhân viên để góp phần tạo nên một môi trường chúng tôi có thể sáng tạo.” -Pablo Isla, CEO của Inditex

 

Isla: Sau cùng thì, cái gì còn quan trọng hơn là doanh số và cách bạn xây dựng uy tín?. Chúng tôi không có vấn đề rắc rối gì với các tổ chức đầu tư và áp lực ngắn hạn. Họ biết kiểu công ty ,à họ đang đầu tư vào. Họ biết rằng chúng tôi đang suy nghĩ về các mục tiêu dài hạn nhưng đồng thời cũng đẻ tâm đến các mục tiêu ngắn hạn.

 Có vẻ như có sự tăng lên trong việc kích động chủ nghĩa dân túy chống lại các doanh nghiệp, nguyên nhân từ sự bất bình đẳng thu nhập. các vị có cảm nhận được điều đó không?

Sørensen: Ngành công nghiệp dược phẩm lúc nào cũng đầy tranh cãi. Tỉ lệ phổ biến của chúng tôi cũng tương tự như của ngành công nghiệp sản xuất vũ khí và thuốc lá. Chúng tôi kiếm tiền trên sức khỏe của người nghèo. Chúng tôi thí nghiệm trên động vật. Chúng tôi thực hiện biến đổi gen. Nên với chúng tôi, không có gì mới mẻ cả. Chúng tôi phải có được niềm tin của cộng đồng trong rất nhiều năm. Và không phải lúc nào cũng hiệu quả. Điều chúng tôi cần làm là minh bạch một cách hoàn toàn về mục tiêu, để đảm bảo rằng mọi người có thể thấy được chúng tôi đang đóng góp cho cộng đồng chứ không chỉ làm giàu cho bản thân.

Isla: Chúng tôi phải thừa nhận rằng đã từng có nhiều biện minh cho sự mất lòng tin, và đã từng có rất nhiều bê bối lớn trong công ty. Việc đó buộc chúng tôi phải minh bạch mọi thứ, làm những điều đúng đắn và tin tưởng vào những gì đang làm để được tin cậy. Ví dụ như, người ta quan tâm đến việc rất nhiều công ty lớn không đóng thuế. Vì thế chúng tôi cho xuất bản báo cáo thường niên về các khoản thuế đã đóng ở các khu vực khác nhau.

Lương của CEO cũng thu hút nhiều sự chú ý. Martin, ông đã từng bị bắt hơn một lần về những rắc rối liên quan đến gói lương. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề không ổn định như lương của CEO là gì?

Sorrell: Thật khó để thú nhận, nhưng theo quan điểm của tôi rất quan trọng trong việc trả lương các nhà lãnh đạo trên cơ sở hiệu quả lâu dài. Nếu bạn không thành công, thì bạn phải chịu. Nếu bạn thành công, bản sẽ được khen thưởng. Thêm nữa, chúng tôi phải nhấn mạnh những kết quả thuần của những việc chúng tôi đã làm, như là tạo nên việc làm trên toàn thế giới.

Sørensen: Tôi đồng ý rằng thù lao cho các nhà lãnh đạo cần dựa trên hiệu quả làm việc lâu dài. Nhưng tôi cần nhắc đến một vấn đề khác, có thể gây tranh cãi, đó là sự gắn kết nội bộ của công ty. Khi có sự khác biệt quá lớn giữa bồi thường cho lãnh đạo và bồi thường cho nhân viên thì chúng ta đã tạo ra một rào cản co động lực và cam kết của nhân viên mà các công ty cần để đạt được mục tiêu. Nếu có một khoảng cách quá lớn giữa những gì tôi kiếm được và những công nhân áo xanh của công ty chúng tôi làm ra, sẽ có rắc rối lớn. Khoản bồi thường cho lãnh đạo giải thích một phần sự mất lòng tin của mọi người vào doanh nghiệp. 

Sorrell: Điều duy nhất tôi có thể nói là có môt sự khác biệt giữa các CEo đã làm việc trong suốt 30 năm với những người mới chỉ làm được có 2 năm. Không ai cho những người như, để xem, tôi chẳng hạn, tín dụng cho sự thực rằng chúng tôi đã đầu tư vào kinh doanh-rằng chúng tôi vay tiền của ngân hàng và đầu tư vào tiền của bản thân, và giữ tất cả cổ phiếu và tiền thuế.

Isla: Khoản bồi thường có thể được minh bạch, định hướng lâu dài và thực sự là dựa trên hiệu quả công việc. Hơn cả việc thu hẹp khoảng cách lương, rất quan trọng để khiến mọi người, nếu có thể, được hưởng lợi từ sự phát triển của công ty. Năm ngoái chúng tôi đã chấp thuận một kế hoạch chia lợi nhuận cho tất cả nhân viên, và tôi nghĩ nó thực sự có giá trị.

 Năm nào HBR cũng bị chỉ trích vì sự ít ỏi của phái nữ trong danh sách CEo. Chúng tôi cố giải thích rằng, thứ nhất,xếp hạng được dựa trên các công thức toán học, và thứ hai, nó phản ảnh một sự thật không được mong đợi rằng đơn giản có quá ít phụ nữ trên vị trí CEO. Vậy tại sao đến năm 2016 tình hình vẫn không thay đổi?

Sorrell: Lý do có quá ít phụ nữ trong top là do có quá ít phụ nữ trên vị trí lãnh đạo. Để tôi giải thích. Tôi đã từng chứng kiến lực kéo lớn nhất nơi phụ nữ lãnh đạo công ty, bộ phận kinh doanh, hay ở các văn phòng đại diện của chúng tôi. Bởi họ trên cương vị nhà quản lý, họ sẽ tiến những bước dài trong việc thu hút các phụ nữ tài năng và tham vọng khác. Vấn đề ở chỗ, trên tổng thể, phụ nữ có quá ít cơ hội. Một điều nữa: tôi đã nói rằng đó là do số lượng cơ hội, và điều đó có thể khiến tôi gặp rắc rôi slaanf nữa, nhưng trong doanh nghiệp của tôi phụ nữ giỏi hơn nam giới. Họ tổ chức tốt hơn, và EQ cũng cao hơn.

Hãy nói về cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Việc đó có ý nghĩa gì với các vị, và các vị đã cố gằng thế nào để làm mẫu cho toàn thể công ty?

Sørensen: Tôi không phải là một hình mẫu lãnh đạo tốt. Nhưng vấn đề đó khá phức tạp. Ở Scandinavia chúng tôi có chế độ thai sản rất rộng rãi. Không có nhiều nhân viên phàn nàn rằng lợi ích này, lợi ích được tạo ra để bảo vệ gia đình và người làm mẹ, thực sự là một chướng ngại trên con đường phát triển sự nghiệp. Nếu bạn xin nghỉ thai sản trong tròn một năm, công ty thì vẫn phải tiếp tục vận hành. Và phụ nữ thường phải xin nghỉ vì lý do đó một vài lần ở giữa độ tuổi 30 và thật không may họ bị bỏ lại phía sau.

Isla: Rất khó khăn cho CEO của môt công ty toàn cầu có được cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Bạn cần phải làm việc chăm chỉ và đi công tác thường xuyên. Đối với tôi, điều quan trọng nhất là tập thể dục buổi sáng càng nhiều càng tốt, điều này thực sự quan trọng với sức khỏe tinh thần và thể chất của tôi. Và cố gắng để có cuộc sống gia đình, kể cả khi tôi cần tập trung vào chất lượng hơn là lượng thời gian.

“Nếu có một khoảng cách quá lớn giữa những gì tôi kiếm được và những công nhân áo xanh của công ty chúng tôi làm ra, sẽ có rắc rối lớn.” - Lars Rebien Sørensen, CEO of Novo Nordisk


Sorrell:
  Tôi cũng không phải là một hình mẫu lãnh đạo lý tưởng. Chúng tôi kinh doanh 24/7. Nhưng vợ tôi sắp sinh con, nên toàn bộ sự cân bằng cuộc sống công việc này một lần nữa chuẩn bị lại bị thử thách.

 Các vị muốn được nhớ đến ở công ty như thế nào?

Isla: Quá sớm để nghĩ về vấn đề cá nhân đó, nhưng tôi thích Inditex sẽ được chấp nhận trên toàn cầu như một công ty có mô hình kinh doanh phù hợp và một tiếp cận dài hạn rõ ràng, và là một hình mẫu cho các công ty khác.

Sørensen:Ảnh hưởng của tôi, thông qua sự hợp tác với đội ngũ quản lý, sẽ duy trì trong khoảng 15 đến 20 năm, và chỉ khi đó người ta mới có thể xác định được liệu chúng tôi có lựa chọn đúng hay khong. Khi đó rất nhiều người sẽ sẵn lòng ném đá chúng tôi . Một lần nữa tôi phản đói việc tôn thờ các nhân các CEO. Đó là nỗ lực của cả đội ngũ. Và thực lòng mà nói, thành công chúng tôi đạt được trong suốt nhiệm kỳ lớn hơn nhều so với những quyết định của người tiền nhiệm.

Sorrell:  Tôi chia sẻ với quan điểm của Lars về sự sùng bái cá nhân. Nhưng tôi nghĩ rằng cá nhân làm nên sự khác biệt. Đối với tôi, tôi muốn WPP được đánh giá như một lựa chọn tốt hơn cho tất cả mọi khách hàng tiềm năng đang hướng đến vấn đề marketing-dịch vụ quảng cáo. Và rằng khi mọi người trong ngành công nghiệp của chúng tôi thay đổi công việc hay bắt đầu một sự nghiệp mới, phản xạ có điều kiện của họ là nghĩ đến chúng tôi.

 Phương pháp luận

Chúng tôi tính toán xếp hạng như thế nào

Để đưa ra bảng xếp hạng các CEO xuất sắc nhất thế giới, chúng tôi bắt đầu với các công ty nằm trong S&P Global 1200 vào cuối năm 2015, S&P Global 1200 một chỉ số bao gồm 70% giá trị vốn thị trường chứng khoán thế giới và bao gồm cả các công ty ở Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á, Mỹ Latinh, và Úc. Chúng tôi nhận diện CEO của từng công ty, nhưng để đảm bảo rằng chúng tôi có đủ hồ sơ để theo dõi đánh giá, chúng tôi loại trừ những người đã làm việc dưới 2 năm. Chúng tôi cũng loại trừ những lãnh đạo từng bị buộc tội hoặc bắt giữ. Như vậy, chúng tôi hoàn thành danh sách với 895 lãnh đạo từ 886 công ty( một số công ty có đồng giám đốc điều hành). Các lãnh đạo đó điều hành các công ty trên 32 quốc gia.

Đội nghiên cứu của chúng tôi, đứng đầu là Nana von Bernuth, với trợ lý là lập trình viên Christina von Plate và Peggy Lam, tư vấn viên dữ liệu Morand Studer và Gustavo Sophia đến từ Eleven Strategy & Management, thu thấp các dữ liệu tài chính hàng ngày của mỗi công ty từ Datastream và Worldscope, từ ngày đầu tiên nhậm chức của các CEO cho đến thời điểm 30 tháng Tư năm 2016. ( đối với các CEO tại vị từ trước năm 1995, chúng tôi tính toán lợi nhuận sử dụng ngày bắt đầu là ngày 1 tháng Giêng năm 1995, bởi những lợi nhuận điều chỉnh nền công nghiệp trước thời điểm đó đều bị vô hiệu). Chúng tôi tính toán trên 3 chỉ tiêu đối với mỗi nhiệm kỳ CEO: tổng lợi nhuận bình quân của cổ đông điều chỉnh bới quốc gia( bao gồm cả cổ tức tái đầu tư), điều bù đắp lại mọi sự tăng trong lợi nhuận liên quan đơn thuần đến phát triển của thị trường cổ phiếu trong khu vực, tổng lợi nhuận cổ đông điều chỉnh bởi công nghiệp( bao gồm cổ tức tái đầu tư), điều bù đắp cho sự tăng của kết quả gia tăng tài sản trong cả ngành công nghiệp; và thay đổi trong vốn hóa thị trường( được điều chỉnh cho cổ tức, phát hành cổ phiếu và mua bán cổ phiếu), ghi nhận trên giá đô la Mỹ được điều chỉnh do lạm phát.

Sau đó chúng tôi xếp hạng mỗi CEO- từ 1( tốt nhất) đến 895( tồi nhất)- với mỗi tiêu chí tài chính và trung bình cộng 3 thứ hạng này để đưa ra xếp hạng trên tổng thể. Kết hợp 3 chỉ tiêu này là hướng tiếp cận hài hòa và thuyết phục: trong khi lợi nhuận điều chỉnh bởi quốc gia và điều chỉnh công nghiệp gặp rủi ro trong việc thiên lệch về bên các công ty nhỏ( dễ dàng thu lại lợi nhuận lớn hơn nếu bạn khởi đầu từ nền tảng nhỏ), sự thay đổi trong vốn hóa thị trường thiên về phía các công ty lớn.

Để đánh giá hiệu quả trong các lĩnh vực phi tài chính, HBR hỏi ý kiến Sustainalytics, nhà cung cấp hàng đầu về lĩnh vực ngihên cứu và phân tích môi trường, xã hội, và quản trị thường làm việc chủ yếu với các tổ chức tài chính và quản lý tài sản, và CSRHub, nơi thu thập, tập hợp và bình thường hóa các dự liệu ESG từ 9 công ty và làm việc chủ yếu với các công ty muốn cải thiện hiệu quả ESG. Chúng tôi tính toán xếp hạng ESG bằng việc sử dụng đồng thời cách xếp hạng của Sustainalytics và CSRHub cho mội công ty trong tập hợp dữ liệu.

Để tính toán thứ hạng cuối cùng, chúng tôi tổng hợp tất cả các xếp hạng tài chính( chiếm khoảng 80%) và hai xếp hạng ESG ( mỗi bên chiếm 10%), bỏ qua các CEO rời vị trí trước 30 tháng Sáu năm 2016.

***Danh sách của HBR về những CEO xuất sắc nhất được lên ý tưởng bởi Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, và Urs Peyer. Các bảng xếp hạng trước được ra mắt tại HBR năm 2010, 2013, 2014, và 2015, nhưng phương pháp luận được bổ sung vào năm 2016.

Thu Thủy

Lược dịch từ Harvard Business Review

 

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *