Các khoản lợi nhuận có thể có nhiều hình dạng, tùy thuộc vào sức mạnh kinh tế và sức cạnh tranh trong công việc trong một ngành công nghiệp hoặc ngành công nghiệp. Trên thực tế, sự hiểu biết động lực của lợi nhuận có thể giúp đưa ra các quyết định quan trọng về mọi khía cạnh của hoạt động và chiến lược của một công ty, dẫn đến nhiều trường hợp phát triển các mô hình kinh doanh mới, sinh lợi hơn.

(Tiếp theo)

Khi tăng trưởng không phải lúc nào cũng tốt

Các công ty dược phẩm hàng đầu đã có nguồn lực để chuyển sang phân phối nếu thấy rằng sự thay đổi trong nhóm lợi nhuận của ngành công nghiệp sẽ đảm bảo một động thái như vậy. Tuy nhiên, phần lớn các công ty sẽ không thể đạt được sự thay đổi đáng kể trong vị trí của chuỗi giá trị dù doanh thu có hấp dẫn đến đâu trong các phân khúc khác. Các rào cản gia nhập thường rất cao. Tuy nhiên, nhóm lợi nhuận vẫn còn cung cấp một góc nhìn có giá trị cho các công ty mà không thể hy vọng mở rộng vượt ra ngoài ranh giới của mô hình kinh doanh hiện tại của họ.

Hãy xem xét ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Lập bản đồ lợi nhuận trên toàn chuỗi giá trị cho thấy rằng lợi nhuận tập trung cao hơn nhiều trong các bộ vi xử lý và các phân đoạn phần mềm hơn là trong sản xuất phần cứng (Xem biểu đồ "Lợi nhuận của ngành công nghiệp ô tô Mỹ"). Tuy nhiên, hiếm có nhà sản xuất máy tính nào có thể hy vọng sẽ chuyển sang thành công vào lĩnh vực của Intel hay Microsoft. Sự khác biệt về năng lực yêu cầu và cấu trúc cạnh tranh là rất lớn, và Microsoft và Intel có nhiều nguồn lực để bảo vệ mình.

Lĩnh vực lợi nhuận của ngành công nghiệp PC Chuỗi giá trị cho ngành công nghiệp máy tính cá nhân bao gồm sáu hoạt động chính; lợi nhuận của các hoạt động khác nhau rất nhiều. Các nhà sản xuất cạnh tranh trong phân khúc lớn nhất nhưng kém hiệu quả nhất trong chuỗi.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các nhà sản xuất máy tính không có cơ hội lợi nhuận phong phú của riêng họ. Ngoài việc tìm kiếm rộng rãi trên tất cả các phân đoạn ngành công nghiệp, một công ty cũng có thể nhìn sâu vào các khoản lợi nhuận trong phân khúc riêng của mình, tìm kiếm lợi nhuận mà nó có thể tạo ra hoặc khai thác. Không có thị trường nào, không phân biệt được đồng nhất hay hẹp, có phân phối lợi nhuận hoàn hảo. Luôn luôn có sản phẩm, khách hàng, khu vực, hoặc các kênh mang lại lợi nhuận trên trung bình. Các công ty nhận ra tính đa dạng của lợi nhuận và có thể khai thác nhiều nhóm sẽ có được lợi nhuận cao hơn, ngay cả giữa biển khách hàng và sản phẩm có vẻ giống hệt nhau.

Nhìn vào Tổng công ty Máy tính Dell. Dell cạnh tranh trong phân khúc ít hấp dẫn nhất của ngành công nghiệp, sản xuất phần cứng, nhưng từ khi thành lập vào năm 1984 nó đã có một quan điểm độc đáo về ngành công nghiệp. Nó được xây dựng dựa trên mô hình bán hàng trực tiếp-đã thoát khỏi định mức ngành. Không giống các công ty khác, Dell đã loại bỏ người trung gian giữa công ty và khách hàng, cho phép họ giữ một phần lợi nhuận của các đại lý và chia sẻ phần còn lại với khách hàng dưới dạng giá thấp hơn.

Vào đầu những năm 1990, các nhà lãnh đạo của Dell đã nghi ngờ rằng họ sẽ không thể duy trì quỹ đạo tăng trưởng của công ty bằng cách chỉ dựa vào phân phối trực tiếp. Để theo đuổi tăng trưởng doanh thu, Dell đã bước vào kênh bán lẻ lớn hơn (về doanh thu). Chiến lược phát triển đã đạt được: Dell đã tăng hơn 50% mỗi năm từ năm 1989 đến năm 1993. Thật không may, công ty đã ngừng kiếm tiền và thực sự bị lỗ trong năm 1993.

Có chuyện gì sai? Kevin Rollins, phó chủ tịch của Dell, nói rằng "Dell đã mất tập trung vào các phân khúc khách hàng có lợi nhuận cao nhất và dựa trên mô hình phân phối có hiệu quả hơn những gì mà nhà bán lẻ có thể cung cấp".

Khi đối mặt với khả năng sinh lời giảm, giám đốc điều hành của Dell đã phân tích mọi công việc kinh doanh của họ để xác định một cách có hệ thống nơi mà họ thực sự kiếm tiền. Dữ liệu cho thấy kênh bán lẻ không đơn giản là lợi nhuận-không phải cho Dell và cũng không dành cho hầu hết các công ty máy tính khác. Cũng không có một kịch bản khả thi nào mà theo đó bán lẻ sẽ mang lại lợi nhuận hấp dẫn cho Dell. Hình ảnh lợi nhuận luôn mạnh mẽ hơn theo mô hình phân phối trực tiếp - đặc biệt là khi chi phí chuỗi cung ứng được đưa ra trong bất kể phân khúc khách hàng nào đang được phục vụ.

Thêm vào đó, Dell biết rằng có nhiều sự khác biệt trong khả năng sinh lời giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Khi nó phục vụ khách hàng một-đối-một, nó đã có thể theo dõi các biến thể đó một cách trực tiếp. Nhưng bằng cách đi qua các kênh gián tiếp, nó bị mất một đường dẫn quan trọng cho cơ sở khách hàng của mình. Do đó, họ không thể phân biệt giữa các khách hàng có lợi nhuận khác nhau.

Dell đã rút lui khỏi kênh bán lẻ vào năm 1994 và thay đổi cách tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng, hướng tới mục tiêu kinh doanh chỉ để phục vụ cho các phân khúc có lợi nhất như các công ty lớn. Ngày nay, Dell thường xuyên lấy lại số lượng khách hàng, theo dõi sự thay đổi trong nhóm lợi nhuận, và kết quả là có thể đáp ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khi thu được lợi nhuận mới. Rollins cho biết: "Bản chất của nhóm lợi nhuận đối với chúng tôi dựa trên từng phân đoạn". "Chúng tôi cắt giảm thị trường và sau đó cắt giảm tiếp tục, tìm kiếm khách hàng có lợi nhất để phục vụ."

Đồng thời, Dell cũng từ chối tham gia vào các phân khúc có lợi nhuận ít hơn trên thị trường. Trong một thời gian dài, điều đó có nghĩa là không điều chỉnh bất kỳ sản phẩm của mình cho thị trường tiêu dùng đại chúng. Tuy nhiên, ngày nay, Dell tham gia vào phân khúc đó, nhưng nó sử dụng những hiểu biết tinh vi về lợi nhuận để tập trung vào những lĩnh vực thực sự sinh lời. Thông qua các sản phẩm mà nó cung cấp và giá cả của chúng, nó thu hút người tiêu dùng có trình độ công nghệ cao hơn và có lợi hơn - và tránh người mua ở mức thấp, những người không đem lại kết quả lợi nhuận cao.

Phương pháp tiếp cận lợi nhuận đã đưa Dell trở lại con đường tăng trưởng có lợi nhuận. Doanh thu của Dell đã tăng gấp ba lần trong giai đoạn 1994-1997, và lợi nhuận của hãng tăng vọt lên tới 747 triệu USD. Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế của họ trên 9% cao hơn ba lần so với mức trung bình của ngành và hiện kiểm soát khoảng 10% toàn bộ lợi nhuận cho sản xuất máy tính cá nhân. "Khi chúng tôi nói chuyện với các nhà phân tích thị trường," Rollins nói, "chúng tôi nói với họ rằng chúng tôi muốn có một phần lớn lợi nhuận, chứ không phải thị phần nhiều hơn".

Tạo và quản lý một nhóm lợi nhuận

Trong một ngành công nghiệp đang phát triển nhanh chóng, quan điểm về các nhóm lợi nhuận giúp Dell tập trung và tập trung nguồn lực của mình vào những cơ hội tốt nhất của nó. Nhưng còn những công ty mà cơ hội tăng trưởng khan hiếm thì sao? Một lần nữa, bằng cách giúp các công ty nhìn thấy những gì mà đối thủ của họ không nhìn thấy, góc nhìn lợi nhuận có thể tạo ra những chiến lược để tạo ra và kiểm soát các khoản lợi nhuận mới, thậm chí trong các ngành công nghiệp trì trệ.

Hãy xem xét ngành công nghiệp bia của Mỹ. Hai mươi lăm năm trước, Anheuser-Busch đã có cái nhìn sâu sắc về việc sản xuất và tiếp thị bia. Nhận thấy rằng có sự chênh lệch lớn giữa lợi nhuận của các loại bia "cao cấp" và các loại bia tiêu chuẩn (hoặc "giảm giá") - cả hai đều có giá gần như nhau để sản xuất và phân phối, nhưng nhãn hiệu cao cấp đã bán với giá cao hơn đáng kể - công ty thấy rằng kích cỡ lợi nhuận của ngành công nghiệp chủ yếu do phân khúc cao cấp. Nó nhận ra rằng nếu nó có thể đạt được sự thống trị trên phân khúc đó, nó sẽ đạt được một tỷ lệ không cân xứng của lợi nhuận ngành công nghiệp.

Câu hỏi sau đó trở thành: Làm thế nào để chúng tôi làm điều đó? Việc mở rộng thị phần của phân khúc cao cấp, Anheuser-Busch, cần phải có nỗ lực tiếp thị hai bên. Thứ nhất, công ty cần phải khởi động một chiến dịch quảng cáo quốc gia với quy mô lớn để quảng cáo cho hình ảnh thương hiệu "siêu cao cấp" của mình, Michelob, cũng như thương hiệu hàng đầu của mình, Budweiser. Thứ hai, nó sẽ cần phải cẩn thận quản lý sự chênh lệch giá giữa thương hiệu cao cấp và thương hiệu chiết khấu. Khoảng cách về giá sẽ phải đủ rộng để tạo ra lợi nhuận hấp dẫn nhưng đủ nhỏ để đủ chấp nhận được và khuyến khích các khách hàng uống bia cao cấp.

Nhưng chỉ đơn giản là mở rộng thị phần trong phân khúc cao cấp là không đủ. Thách thức khó khăn hơn nằm ở việc bảo vệ lợi nhuận của phân khúc. Anheuser-Busch đã không chuẩn bị để đầu tư lớn để tăng cổ phần của nó trừ khi có thể yên tâm rằng lợi nhuận bổ sung sẽ không bị san sẻ cho các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, nó cần làm cho phân khúc cao cấp ít có lợi nhuận hơn cho các đối thủ cạnh tranh, do đó không khuyến khích họ cạnh tranh gay gắt trong phân khúc. Cách duy nhất để công ty đạt được mục đích đó là xây dựng một lợi thế về chi phí so với các đối thủ của nó. Nếu chi phí cho người khác nhiều hơn để sản xuất và phân phối bia, họ sẽ có ít tiền hơn cho quảng cáo, và họ sẽ thấy khó khăn để làm giảm giá của Anheuser-Busch.

Anheuser-Busch đã tìm ra nguồn gốc của lợi thế chi phí cần thiết bằng cách nhìn vào một yếu tố khác của chuỗi giá trị: đóng gói. Nó cho thấy rằng việc thay đổi bao bì bia từ chai, lối ưa thích truyền thống, sang lon có thể giúp tiết kiệm rất nhiều. Bởi vì các lon nhỏ gọn hơn chai, chúng "xếp khối" ra hiệu quả hơn - nghĩa là có rất nhiều lon có thể lắp vào một chiếc xe tải. Một quy mô của nhà máy bia trong lịch sử đã bị giới hạn bởi lượng bia có thể được phân phối một cách kinh tế bằng xe tải. Bằng cách tăng số gallon mà một chiếc xe tải có thể phân phối chỉ trong một lần duy nhất, Anheuser-Busch sẽ có thể mở rộng bán kính phân phối của nhà máy bia, điều này sẽ cho phép công ty xây dựng các nhà máy bia lớn hơn và tiết kiệm chi phí hơn.

Thông qua các chương trình khuyến mãi dành cho các nhà bán lẻ bia và người uống bia, Anheuser-Busch đã có thể khuyến khích khách hàng mua bia lon chứ không phải là chai. Đồng thời, để đảm bảo cung cấp giá thấp, lon chất lượng cao, công ty tích hợp theo chiều dọc vào sản xuất lon. Quy mô kinh tế được tạo ra từ sự thay đổi bao bì, cùng với các quy trình sản xuất hợp lý hơn (cũng có thể thực hiện bằng việc chuyển sang sử dụng lon), đã cung cấp cho Anheuser-Busch lợi thế chi phí đáng kể so với đối thủ cạnh tranh.

Bằng cách mở rộng phân khúc cao cấp của thị trường trong khi đồng thời cắt giảm chi phí sản xuất và phân phối, Anheuser-Busch không chỉ tăng trưởng lợi nhuận ngành công nghiệp mà còn tăng các rào cản cạnh tranh xung quanh phân khúc. Bia, một ngành kinh doanh manh mún trong khu vực, đột nhiên trở thành một trong những quy mô quốc gia quan trọng - cả trong sản xuất lẫn quảng cáo. Các nhà sản xuất bia trong khu vực, thiếu quy mô, chứng kiến ​​thị phần bia của Mỹ giảm đáng kể; nhiều người đã từ bỏ việc kinh doanh. Các đối thủ lớn khác, Miller và Coors, không thể so sánh chi tiêu quảng cáo của Anheuser-Busch, làm cho họ không thể cạnh tranh hiệu quả với phân khúc cao cấp. Và trong khi Anheuser-Busch đã chuyển hướng tập trung vào phát triển khách hàng cao cấp có lợi nhuận cao hơn, Miller đặc biệt vẫn bị kẹt trong lối suy nghĩ cũ về việc tập trung vào doanh thu và doanh số bán hàng.

Mặc dù Miller và Coors đã tăng thị phần bia trong suốt những năm 1980 (do chi phí của các nhà sản xuất bia trong khu vực), nhưng lợi nhuận của họ đã bị trì trệ. Trái lại, Anheuser-Busch đã có mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm hơn 15% trong thập kỷ đó, vì thị phần của phân khúc cao cấp đã tăng hơn 50%. Thông qua những kiến ​​thức vượt trội trong lĩnh vực lợi nhuận, Anheuser-Busch đã thành công trong việc định hình lại ngành công nghiệp để có lợi cho mình.

Một bộ yêu cầu mới

Các khoản lợi nhuận có thể có nhiều hình dạng, tùy thuộc vào sức mạnh kinh tế và sức cạnh tranh trong công việc trong một ngành công nghiệp hoặc ngành công nghiệp. Và các công ty có thể sử dụng sự hiểu biết của họ về các phân khúc bằng nhiều cách khác nhau: để xác định nguồn lợi nhuận mới trong các ngành công nghiệp có lợi nhuận thấp, như U-Haul đã làm; để lập kế hoạch mua lại và chiến lược mở rộng, như Merck đã làm; để quyết định khách hàng theo đuổi và những kênh nào để sử dụng, như Dell đã làm; hoặc để hướng dẫn các quyết định về sản phẩm, giá cả và vận hành, như Anheuser-Busch đã làm. Trên thực tế, sự hiểu biết động lực của lợi nhuận có thể giúp đưa ra các quyết định quan trọng về mọi khía cạnh của hoạt động và chiến lược của một công ty, dẫn đến nhiều trường hợp phát triển các mô hình kinh doanh mới, sinh lợi hơn.

Các góc nhìn các nhóm lợi nhuận cung cấp một quan điểm rất khác nhau về một ngành công nghiệp, đặc biệt là cho các công ty thường có lối suy nghĩ về doanh thu. Sử dụng góc nhìn để xây dựng chiến lược có thể đòi hỏi sự đảo ngược các giả định cũ, việc xem xét lại các quyết định cũ, và theo đuổi những sáng kiến ​​phản trực giác. Ví dụ, một công ty có thể tiếp tục theo đuổi các cơ hội phát triển rõ ràng, trước hết là tập trung vào các phân đoạn kinh doanh dường như ít sôi động hơn với các khoản lợi nhuận phong phú hơn. Nó có thể làm giảm các nhóm khách hàng truyền thống, các dòng sản phẩm, và thậm chí cả các doanh nghiệp để tập trung vào các nguồn lợi nhuận tốt nhất. Nó có thể cố ý giảm lợi nhuận của nó trong một lĩnh vực kinh doanh của mình để tối đa hóa chúng trong một lĩnh vực khác. Ngay cả cách công ty xem xét đối thủ cạnh tranh của nó cũng có thể thay đổi. Chẳng hạn, nó có thể quyết định hợp tác với các đối thủ của mình để ngăn chặn hoặc tận dụng những thay đổi theo chuỗi giá trị đang đe doạ đến một khoản lợi nhuận hiện tại.

Xây dựng sự hiểu biết về các khoản lợi nhuận đưa ra suy nghĩ chiến lược trên một nền tảng vững chắc.

Làm thế nào để một công ty đưa cái nhìn sâu sắc vào lợi nhuận của mình để làm việc, tất nhiên, phụ thuộc vào tình hình cạnh tranh, năng lực, kinh tế và khát vọng của công ty. Xây dựng sự hiểu biết về lợi nhuận không làm giảm nhu cầu tư duy chiến lược tốt. Những gì nó làm là tạo lối suy nghĩ trên một nền tảng vững chắc.

Vietnam Report